在经历了巨额亏损、高官离职的痛苦之后，TCL董事长李东生最近在企业的论坛上发表了系列文章《鹰的重生》。此文一出，业界哗然，也引起了争论。有人说李东生是在主动承担责任，也有人说他是在推卸责任。但有一点可以明确，李东生再一次强调了国际化战略的正确和重要性，并希望通过《鹰的重生》带头承担领导责任，从而引起管理层和员工的集体反醒，进一步整肃TCL的文化，确保转型的成功。
管理层是一个企业的关键，能起到上情下达、下情上达的作用。特别是在战略的转型期，管理层对战略的理解、认同、执行和监督，直接对战略成败起到决定性的作用。而在TCL转型的困难时期，却出现了管理层与企业价值观背离、形成众多的小团体和利益群体、真正正直的有责任心的员工受到压制的情况。在《鹰的重生》中，李东生为自己对这种现象的漠视和软弱承担了责任。作为企业的掌门人，这一点都不为过。让有些人认为“过”的是李东生在承认自己领导责任的同时，实际上指出了管理层中存在的诸多问题，有转嫁和推卸之嫌。
任何一个企业都会遇到成长的烦恼。急速扩张的海内外业务给TCL创造了成长的机会，也带来了前所未有的困难。多元化、多区域发展对于企业管理和文化统一的要求，是在单一生产彩电的年代不可能遇到的。企业小的时候，几个人之间传个话就可以了；企业到了中等规模，需要制度来统一和规范；企业做大了，就必须依靠文化来解决问题。当领导者面临越来越多的授权决策时，他必须确认面前的这个人是他可以信任的人，是可以圆满承担他所赋予的责任并不会将个人利益凌驾在企业利益之上的人。而这样的人可谓凤毛鳞角，而领导的眼睛也往往容易被那些业绩出色、善于表达和“伪装”的经理人们所迷惑。所以我们没有必要去评价李东生的对与错，甚至从一个老板的视角，他应该更加直接的去斥责那些危害和拖垮企业的行为，而不是像现在这样先自己承认错误。
TCL所遇到的成长的烦恼决不是个案。盛大最近的处境就和他极为相象。就像TCL的国际化战略一样，盛大很早就提出了“互动娱乐媒体”的战略方向，把进入家庭作为自己的目标。在网络游戏越来越激烈的竞争和极高的社会责任面前，盛大这个方向的制定充满了智慧。但是在执行过程中同样出现了各种各样的问题。过往的飞速成功膨胀了管理层的心态，急功近利、大干快上的风气日渐滋生，不顾及用户需求变化的游戏开发和上马、及时通讯工具（圈圈）、垂直音乐门户（泡泡堂网站），给人的感觉盛大什么都想做，而且都想一步做成。但是这种冒进的做法是盛大自食其果。陈天桥在今年的Chinajoy论坛上痛陈了战术冒进所吃的苦头，发现盛大努力了半天都是在已经存在激烈竞争的“红海”中拼杀，最后败的很惨。被陈寄予厚望的盛大盒子也几乎犯了同样的错误，急于一步到位，对家庭用户细分的不够，而且盛大易宝的上市时间定在了盛大宣布主营业务实行免费的同一个月。商业模式和平台的转型同时进行，这无论对于用户、投资人还是员工而言，都是难以理解的事情。
外部业务发展越快，内部管理问题累积的就越多。为了追求部门业绩，有的管理者在没有任何成本核算的情况下盲目投入，结果形成了恶性循环，变成了公司成本的“无底洞”；严重缺失的责任意识竟然让有的经理一个月用掉数千元的无线上网费，而结果全是公司买单；至于合同签订、帐款支付后却不履行的情况，也普遍存在。这些看似管理环节的漏洞和问题，折射的却是盛大管理层和员工的意识与文化。
陈天桥曾经用接力棒比喻盛大的转型，坦言在交棒的时候会存在一些问题，而要解决好这种交接棒的协调，就是执行力的问题。“执行不力”是中国企业的通病，但同时执行力又是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力形成的关键。盛大比之TCL、华为等的优势是陈天桥独特的领袖风格和快速变化和调整的能力。
在盛大这样一个从6、7个人到2500多人的快速发展过程当中，执行力的重要性与其力度的不当造成的偏差会被放大，企业文化被快速的稀释，管理发生重大的变化，这种快速增长中存在的危机让盛大一度进入了“大苦难”。执行力实质是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力，盛大在“执行不力”的教训后，已将如何提高执行力作为思考的主题：只要战略决定了执行，哪怕战术的制定上没有完全确认，也要立即按已确认战略的方向去执行，否则必会出现公司头尾不一致甚至完全相反的情况，导致最终战略失败，这是盛大“小步快跑”的逻辑。
“小步快跑”让盛大很快在免费游戏和盛大易宝的战术实践中尝到了甜头。二季度的财报表明，盛大的主营业务网络游戏的收入增长了近20，而盛大易宝在最终消费者手中的实际保有量也接近了20万套。两者都是“蓝海”思维成功的代表。而盛大易宝不仅开辟了财经、教育频道等更加有针对性地应用，而且找到了与PC
