潘刚大学时的一位老师这样评价他的这位学生：“行为举止温和，做的事却锋芒毕露”。纵观潘刚在伊利的一系列管理轨迹，似乎应验了这位老师的评价。
35岁，如果放在网络圈子里，这个年龄不值一提。但对于伊利这样一个有着国有控股背景、员工万人的乳业企业，在包括原董事长在内多名高管被刑拘的危机下，一名35岁的当家人挑起的这副担子，足以让投资者、上下游的供应商和销售商以及员工捏着一把汗。
35岁的内蒙古伊利集团公司总裁潘刚用一年的时间交出了一张优秀的答卷。2005年伊利成为2008奥运会赞助商，获得最佳企业称号、公民称号等多项荣誉，潘刚本人亦当选CCTV 年度经济人物。2005年公司销售收入高达121.75亿元，创造了公司和行业的最佳业绩。
潘刚高高的个头，壮实而匀称的身材，戴着细细的金丝边眼镜，身着白衬衣、深色长裤，表情温和甚至带有些许腼腆，看来有点像是一位中学语文教师。两个小时的采访过程中，潘刚耐心认真听完记者的每一个问题，回答时语调平和、清晰，既没有慷慨激昂，也没有引经据典。
关键时刻显锋芒
潘刚大学时的一位老师这样评价他的这位学生：“行为举止温和，做的事却锋芒毕露”。温和是所有和潘刚打过交道的人说起他时最容易总结出的特点，但锋芒毕露却只有和潘刚一起工作过的人才能够有的感受。
出生在教师之家的潘刚，从内蒙古锡林郭勒的一个县里考入内蒙古农业大学。因为学的是食品专业，毕业后的潘刚被分配到呼和浩特回民奶制品厂，从一线工人到集团董事长潘刚用了12年的时间。
2004年12月，因涉嫌挪用公司巨额资金用于个人营利，内蒙古伊利集团公司前董事长郑俊怀等5名高层管理人员被公安机关刑拘。该集团下属上市公司伊利股份也被上交所紧急停牌。一时间，伊利危机引发全国注目。
危机一发生，全国各地纷涌而至的投资者和媒体记者大有围剿伊利之势，让上至奶农、供应商，下至消费者、经销商以及广大职工和投资者惊惶不安。
潘刚走了一步最直接又最有效的棋子：坦诚布公、毫不隐瞒。潘刚亲自到奶农家里做客，消除奶农的疑虑；打电话给一些大的供应商和经销商，“让他们了解伊利更确切的情况”；包括之前被拒之门外的媒体，潘刚亦力排众议，“把伊利的厂门打开，让媒体随意参观”；面对全国各地投资人对“伊利是否有更大黑洞”的质疑，潘刚的回答诚恳：“据我目前了解是没有，但我还需要继续了解。而且我会及时把我了解的情况告诉大家。”这句话给刚刚走到台前的潘刚赢得了不少印象分。
之后是稳定军心。在接受任命的第二天，潘刚召集经营层主管的会议，会上他提了一个问题，伊利集团2005年的经营目标要做多大？一个意见是，我们能保持2004年的水平率已经很不错了，还有一条意见是比2004年下滑得不要太多，这就是胜利。等大家把意见提出来之后，潘刚站起来说“我要让伊利的增长速度超过30，2005年成为第一家收入超过百亿的中国乳品企业”。
对伊利的管理层来说，这是一次典型的潘氏表达，很多年来，潘刚总是在耐心的听完每一位与会者的意见之后，再清晰提出自己的观点。潘刚说他的信心不止来自于对乳品行业的了解，更来自对伊利员工团队的了解。他用一张伊利员工正在场区扫雪的照片来佐证自己的观点。在企业核心人物被刑拘、企业前途未卜的情况下，一场大雪从天而降，公司没有下发任何通知，员工却都按照惯例拿起工具出来扫雪。人心没有散，队伍还能带。
新官上任三把火
潘刚明白，如果没有实质性的变革，2005年的经营目标将成为业界的笑柄。潘刚做的第一件事是“削藩”。伊利的“藩”就是各事业部，在伊利，每个事业部都是一个人、财、物相对独立的实体，从经营到管理拥有相当大的自主权。在伊利高层，一个较为普遍的看法是，在高管出事后企业还能正常运转的重要原因是伊利实行的事业部制。
但是，事业部制除了分散风险，利于调动各部门积极性的好处外，带来的问题是机构重叠，提高了运营成本、资源难以共享、品牌形象混乱等等弊端。由于长期担任伊利液态奶事业部总经理，潘刚深知其中利害。潘刚清晰坚定地向事业部的总经理们传达他的决心，但他并没有采用大刀阔斧式的改革，干脆取消事业部制，而是选择了谨慎的渐进方式。
事业部依然是伊利生产和经营的运转核心，但事业部的部分权限被收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源，其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。
“一开始一部分人甚至一些高层确实觉得接受不了，但是一个月、两个月后调整的效率显现出来，很多人就接受了。”危机后第一季度营收同比增长34，反对的声音开始减弱，各事业部高管开始自觉适应新的管理模式。
在控制权由事业部向集团母公司集中的同时，潘刚又试着将过去一直集中于总裁的一些权限向集团内各职能部门分解，一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团下属的各职能部门负责。“我是希望通
