“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭却各有各的不幸。”如果把托尔斯泰这句名言用在时下千呼万唤的企业“领军人物”身上，应当也是适用的：成功的企业家都有某些相似的品质，而失败的领导者却各有各的问题。
中国软件产业被认为是“领军人物”最稀缺的领域之一，其突出的表现莫过于这个行业依然是“小门脸当家”（王志东语）。笔者近期就此采访了几位软件企业老总，他们对成功的“领军人物”的看法，或许可以给这个产业的发展和领军人物的生长提供某些启示。
策划人和谋略家“1998我在清华大学见到比尔·盖茨时，他对我说‘三五年前一直觉着中国的软件业很快会有一个爆发’，奇怪的是几年过去了却还是这样，印度反倒起来了。盖茨说他没想通‘为什么会是这样’”？
王志东说到这里伸出手掌晃了晃：又一个五年过去了，比尔·盖茨当时甩给他的这个问号，却象“刻在了脑子里”般挥之不去，促使他一直思考“软件是什么”这个话题。
王给出的最新答案是“做软件还是一种谋略”。为此，这个行业的领军人物首先得是战略层次上的“策划人”、“谋略家”，在同等条件下要比别人看得深看得远，能够在复杂的商业环境里透视方向掌控大局，更多地发掘商业机会并成功地利用它们。
他对东软总裁刘积仁前几年说过的“做软件是一种态度”表示赞同，认为这是中国软件业“从产品阶段向服务阶段”迈进的一种经典理念。但要改变中国软件业“小门脸当家”的现状，还必须加上“做软件还是一种谋略”这样一个定位：在今天，“一个软件企业的成功是整体谋略的成功”，而不只是某一技术或服务的成功。
举例来说，微软的产品在技术上谈不上是最好的，却“绝对是卖得最好的”，这就是谋略的结果。“说到底，比尔·盖茨不是技术天才而是一个谋略天才，微软公司也并不是一个技术公司而是一个谋略公司。”
反观国内很多软件公司，那么多年还是靠政策活着，靠老模式老客户老关系活着，还活得心安理得。“前几天我在北京参加一个软件研讨会，谈到国家调整出口退税政策时，一位业界前辈情绪激动：优惠政策不能撤呀，‘我们挣的钱就是退税钱，停掉我们又得水深火热了’”。听得王“挺心酸的”。可转念一想，不对呀，在美国，最挣钱的就是软件，怎么我们这里就成“水深火热”了？
“我也经常跟那些VC们聊，问他们投不投软件”，回答是“没气死你”：几百万投下去，第二年赢10万，第三年15万，第四年20万，“叫你的钱死不了也撤不出，权当给管理层解决就业了”。
王志东认为造成这种局面的原因固然可以说出很多，但其中最直接最要害的，当属领导人“缺少谋略意识和谋略能力”。他心目中的软件“领军人物”必须是那些有能力进行“大手笔”策划的人物：第一步做什么，第二步做什么，什么时候融资，什么时候圈地，什么时候进人，什么时候稳步前进，什么时候“超级发展”，可能遇到的瓶颈是什么，如何突破，等等。所有这些，都是领军人物必须要考虑的事情，也是最能考验领军人物能力的环节。
谈及对“点击科技”的策划时，王志东说他三年前新创的这家公司，曾用了整整三个月的时间来策划一件事――公司成立起来“做什么”。为此他找来朋友、专家、记者掀起“头脑风暴”，最后确定做“协同软件”――通过注入互联网基因，让管理软件发生质变，转化为简单易行的网络协同工作平台。王称之为“转基因工程”。他不无得意地描述，此次“谋略”推出的“时间点刚刚好”：早半年不行，“累死了”，因为用户和国际气候都还没走到那一步；晚半年也不行，“旁人先到了”。
大连永佳电子技术公司董事长李世英也认为，中国软件企业最缺的是战略层面上的大策划：“在某种程度上，你能想多远，你的公司就能做多大”，为此企业的领军人物必须“带着策划做软件”。缺少整体策划和谋略的企业只能不死不知地撑着，你多给他投钱他都不知该怎么花，“钱一多他就去买国债或者去搞保健品了”。
“塑造者”和“传道士”
谈及领军人物在企业文化塑造中的角色时，东软公司总裁刘积仁用了“传道士”这样一个概念。他说领军人物不同于小老板，他手下不是几个人几十个人，而是起码有上千人，光中层干部就是一支不小的队伍。这时候你靠什么凝聚和激励？又靠什么协调和管理？一个是制度，一个是文化。比较起来，文化更根本，况且“制度也是一种文化”。
举例来说，不少软件企业是从作坊起步的，“比如四个人喝完荼了，大家说刘老师你弄个公司我们一起做吧，就做起来了”。这样的公司是不用“传道士”的，因为人少，知根知底的，业务又简单。可发展到“四百人，四千人”后，情况就全变了。“这时候的领导人就得把自己变成传道士，他的最大的作用是培育一种文化或精神，让他背后的人有一个共同的理念，共同的目标，共同的行为准则。”这家企业的员工也许好多天都见不到自己的“领军人物”，但后者塑造的企业文化却象一只“无形的手”，时时事事都处于“在场”状态。
由于这个原因，刘积仁主张应当区分“领军人
