他从前任手中接过烫手的贝塔斯曼CEO教鞭，成功安抚了大股东的不满，他以更温和的方式推进着贝塔斯曼的扩张和变革。这就是一个63岁老头子的智慧
居特斯洛，德国一个偏僻小镇。
不是什么旅游胜地，也没有出过什么大名人，如果不加解释，这几乎是个很难让人记住的地名。但是如果站在居特斯洛街头，看到一辆辆“图书巴士”当街穿行时，你也许会恍然大悟——是的，这个令人感到陌生却同时又世界闻名的小镇就是全欧洲最大的传媒集团贝塔斯曼的总部所在地。
冈特·蒂伦，在3年前取代他的前任——托马斯·米德尔霍夫，出任贝塔斯曼首席执行官。为了让蒂伦出山，贝塔斯曼董事会专门为他修改了“60岁退休”的规定，让1942年8月出生的蒂伦顺利地在2002年7月登上掌门人的宝座。
退休之年的上任
无论是对于全球还是对于中国的传媒产业，贝塔斯曼一直是一个炙手可热的名字。在进入中国的10年间，从书友会到在线B2C业务，从成立合资图书连锁公司到挺进中国图书批发市场，贝塔斯曼缓慢而坚定地扩张着自己的版图，虽然脚步稍显迟缓，但每一步都引起业界震动。
冈特·蒂伦在中国的知名度远不及他的前任——托马斯·米德尔霍夫。虽然2002年6月发生在贝塔斯曼的换将风波，曾让人担心米德尔霍夫的离去将影响到贝塔斯曼在中国的战略，但是冈特·蒂伦仍未就此留给人们深刻印象。
不过，在贝塔斯曼总部，蒂伦的出任却颇为耀眼，很有些临危受命的味道。
他取代的米德尔霍夫绝非泛泛之辈。在米德尔霍夫只是一个小小的部门经理的时候，居然成功说服贝塔斯曼董事会投资美国在线。虽然只投资了5000万美元，但在2001年上半年，贝塔斯曼将这些股份悉数抛出时，收获了80亿美元。
也许商场上的胜利和迅速的升迁冲昏了米德尔霍夫的头脑，他不仅开始了一系列的扩张和收购，还极力主张贝塔斯曼通过首次公开发行的方式成为上市公司，拥有贝塔斯曼集团75控股权的摩恩家族对此忍无可忍，82岁的莱恩哈德·摩恩，贝塔斯曼的第5代传人，公开表示他对米德尔霍夫失望，并批评他“非常无能”。
不难看出，摩恩对蒂伦寄予了很大的期望，而蒂伦上任后的所作所为也紧紧围绕着让老人家满意的核心。曾有评论家认为，当蒂伦接过贝塔斯曼的帅印时，他所面临的最大的挑战来自内部——与摩恩家族的关系，和米德尔霍夫留下的35亿美元的债务。
在这两点上蒂伦没有让摩恩失望，首先他成功缓和了与摩恩以及其妻子里萨之间的关系，停止了米德尔霍夫那些备受争议的业务；他以13.5亿美元的价格卖掉了德文杂志，将麻烦不断的音乐业务与索尼公司合并。这一系列举动之后，贝塔斯曼的债务减少到了7亿美元。
“公司将进入新一轮的扩张，”在取得一定成果之后，蒂伦立刻发表新的战略，“但是不要再对米德尔霍夫式的宏伟计划给予任何希望。”不过，他保留了在东欧收购一家小型或者中型电视台的收购计划，“这并非像一个哲学命题，一定要非此即彼。”他说。
在赢得摩恩认可的同时，蒂伦的作为也赢得了业界的赞赏，KlausGoldhammer，一家德国媒体咨询师说：“蒂伦已经让贝塔斯曼重新走上正轨。”
典型德国风格
“开空头支票不是蒂伦的风格。”一位员工这样形容冈特·蒂伦。的确，与其前任喜好冒险、性格开放相比，蒂伦则更为“德国”，他严谨、慎重、注重脚踏实地。
也许是吸取了前任离职的教训，蒂伦从不夸夸其谈，从上任以来就坚守着“净利润上升10”的目标，即便在2004年的财务报表中，贝塔斯曼的净利润增长已经达到了8.4，蒂伦也没有为此提高目标。
“2004年，贝塔斯曼交出了一份令人满意的财务答卷，我们收益率显著提高……我们仍坚持销售回报率增长10的目标，这将使我们可以借助于自己的力量为未来的继续发展提供资金。”蒂伦在2005年4月回答记者就2004年财务报告的提问时如是说。
但如果就此将蒂伦理解为希望“安全”度过任期，不要出现纰漏，则误读了他的谨慎。在提高收益率和巩固核心业务的同时，蒂伦着力改善公司治理。
首先在公司文化建设上就煞费苦心——既要让莱恩哈德·摩恩满意，又要适合未来发展。蒂伦把分权管理、创新精神和通过合作进行管理作为公司成功的基础，他说：“贝塔斯曼为其‘企业中的企业家’而深感自豪。卓越的高级执行官们只有相互合作才能产生优秀的企业家。通力合作必须成为我们日常事务的组成部分。”
为此，蒂伦在2003年底制定了“增长和创新”计划，希望以更明确的业务目标和公司理念，来增强员工对公司和文化的认同感。
蒂伦非常重视员工满意度和认同感，“我们有独一无二的企业文化，其核心是合作关系的理念以及分散性管理。贝塔斯曼下属的公司和经营部门有最大限度的自由运作空间。同时，贝塔斯曼总是努力找到最好的人才，这包括艺术家、音乐家、作家、杂志制作者或者是能拓展业务的经理。我们也给这些高素质的员工自由发展的空间。”他说，“我们的企业文化首先是关注人，而不是
