2005年2月26日，在北京国家会计学院颁奖典礼上，10位国内外上市的中国公司的财务总监脱颖而出，被评委会授予“2004中国CFO年度人物”称号。人们欣喜地看到，中国铝业股份有限公司执行董事、副总裁兼财务总监陈基华也位居其中。
“他把CFO的角色演活了，真是名副其实，众望所归啊！”熟悉陈基华的人都这样说。
财务集中管理――从群雄割据到统一运作
2001年2月，中国铝工业发生了一件大事：集全国七家氧化铝和电解铝生产企业、一家轻金属研究院、一家有色金属加工设计院和两家有色金属建设公司于一体的中国铝业公司成立。
当年5月，34岁的陈基华放弃在外企的优厚待遇，受聘到中国铝业公司担任财务管理工作。9月，中国铝业公司从七家生产企业和轻金属研究院（即七厂一院）剥离优良资产，设立了中国铝业股份有限公司，这便是后来扬威国际资本市场、名声鹊起的“中国铝业”。可在当时，特别是在中国铝业成立前，这些企业分散经营，各自为政，相互之间竞争激烈，内耗相当严重。
企业现在主要的问题是什么？公司财务需要做哪些工作？企业需要什么样的财务管理环境？已出任中国铝业财务总监的陈基华陷入了深深的思考。他认为，当时中铝所有的目标应该是提升公司架构，实现整体战略。而整体战略的关键在财务管理，因此，进行财务管理体制改革势在必行，而且迫在眉睫。
按照境外上市的要求和中铝公司的总体部署，陈基华首先建立起财务的集中管理体制，实行了垂直管理架构：财务人员统一管理、统一考核，派出财务经理或财务总监到各分公司，他们直接向总部负责。“七厂一院”财务管理权的上移，标志着几十年一贯的财务管理框架被打破，中国铝业财务集中统一管理正式启动。这个集中管理体制以会计核算为基础、全面预算管理为手段，以资金管理为中心，把资本性支出与生产经营分开，利用队伍建设、制度建设作为实施财务集中管理的保障。与此同时，陈基华着力推行全面预算管理，实施资金统一管理和调度，采取收支两条线，并制定了统一的会计政策与核算办法，还建立起统一的资本性支出财务管理体系。这样，中国铝业从财务的集中管理取得突破，建立起了集中管理、统一经营的管理体制。2001年12月，中国铝业股票在纽约和香港两地上市，中国铝业成为符合国际规范的公众公司。
按照集中管理模式，企业所有的产品都交给营销部门，让营销部门的报酬跟价格和产销率挂钩。从财务预算上把这部分报酬划拨出来，通过这种方法把整个营销系统从公司的管理中划出，形成一个单独的管理子系统。
中国铝业所有的分公司形成了一个生产成本控制中心，总部按照战略规划给他们下达一定的产量、质量和现金成本的管理指标，把整个分公司的工资总额全部划拨给分公司经理。这个费用与分公司生产的产量、质量和成本挂钩。
对投资部门的管理，企业的财务也起到了一个核心作用。主要是资金的调度、核算和预算的编制。投资管理主要的绩效指标是能否保证按计划进行投资，能否保证按照一定的工期和质量进行投资。通过这种管理方式，企业就把整个投资管理部门从生产运营中剥离出来。
对于研发的管理，总部通过整合把所有分公司的研发力量结合在一起。统一安排属于中国铝业发展战略的项目。于是，研发系统的费用，也就从整个公司费用中提出。中国铝业已从四分五裂的割据状态，步入实力雄厚的联合时代。
中国铝业创立的“一二三四五” 的集中管理、统一经营管理营模式，使公司的整体优势得到发挥，经营业绩令人瞩目：2004年与公司成立时的2001年相比，四年间，中国铝业主营业务收入增长了1.36倍，利润增长了4.54倍。在集中管理、统一经营运作过程中，作为首席财务官，陈基华尽情地挥洒着自己的聪明才智，人生的价值得到充分体现。
实施绩效管理――从幕后走向前台
中国总会计师过去大多是企业老总的陪衬或幕后操纵者。 企业走向国际市场后，传统的财务管理制度已难以适应国际竞争的需要，CFO在企业管理中的作用开始显现。陈基华认为，作为现代企业的CFO，不能像过去那样只做账房先生，而要实施战略转型：将财务管理延伸到企业战略规划、业绩管理、重大购并、公司架构、团队建设以及对外交流等领域，成为企业CEO的伙伴、参谋和助手，共同肩负股东的受托责任，一起负责企业的财务报告责任。
受CEO委托，陈基华担起了中国铝业绩效管理的重任。他把绩效管理的目标定位在三个方面：提升公司价值；实现公司战略；对各个系统、各个领域工作的有效激励。
在中国铝业绩效考核实践中，陈基华首先把公司的战略量化为全面预算，为绩效管理出题。这为企业运作带来了革命性变化：原来的做了再算变成了算了再做，企业的战略实施，在CFO的精细运筹下，一切都处在CEO的掌控之中。另一方面，企业做得怎么样，只有通过财务方面准确的会计核算才能够拿到这些数据，工作进行得如何？最后也必须回到预算管理及预算中来分析。于是，陈基华和他的财务团队又成为绩效考核的阅卷人。各分公司项目完成得怎样？
