唐骏的离职，除了让新闻机构的敏感神经再次绷紧，还为微软留下了极其宝贵的财富。
一个本质性的改变正悄然改变着整个IT业格局：过去是中国想尽办法求着外资、外企进来，现在是外企（包括那些跨国巨头）越来越依靠中国市场，有的甚至仰为他们的经济命脉。这就使得外企要求其在中国的人才架构调整更加本地化。在这个过程中，本地职业经理人的命运显然已经和这种变迁紧密联系在一起了。
亲和的微软
“咄咄逼人、垄断”是外界人士曾经对微软的评论，而在唐骏任职的时间内，无论从与政府关系还是微软给媒体的印象，垄断而强硬的色彩都减弱了很多。尽管唐骏曾经去过日本和美国等国家留学，但他更乐于称自己是土生土长的中国职业经理人。在唐骏眼里，将西方的先进管理模式、思想和中国本土的历史、文化融合是件非常有意义的事情。
唐骏对于中国的人情事故的把握有着独到之处，这表现在他能够很巧妙地处理政府关系上。电子政务是近年来吸引业内眼球的一个领域。唐骏认为，在电子政务运作过程中，有了技术还不够，更需要公关活动使得政府了解你的产品，这两者应是相辅相成的。
在国外同行眼里，大厂商对合作伙伴致谢是件很难的事情。毕竟，合作伙伴的很大一部分利润来源于与大厂商的合作。而唐骏却能让合作伙伴感觉到微软对他们的感谢是十分真诚的。他将与合作伙伴的关系比作“唇亡齿寒”的关系。唐骏的亲和在某种程度上改变了微软长久以来在中国市场上的负面形象，也使得微软强硬而垄断的色彩大为减弱，这为微软在国内的战略纵深发展打下了良好的形象基础。
解决管理重叠
对于外界传言微软大中华区和中国区之间的矛盾时，唐骏表示，矛盾是有的，但远远没有外界所传的那样严重到不可调和、甚至影响微软在中国进一步发展的地步。据了解，微软设立大中国区的初衷，是为了更好的进行中国内地、香港、台湾企业之间的业务往来。微软大中华区的架构是中国区总裁向大中华区总裁汇报，但是与其他跨国公司不同的是，微软的大中华区仅仅负责中国区一个地区的业务。在当时看来，这种区域性的管理方式确实是十分科学、合理的。随着中国经济的发展和中国在全球经济地位的提高，微软开始特别重视中国区的业务发展，更多的精力也投入到了中国区的发展上来。这样，就出现了一个新的问题，如果发展重心放在中国内地上，一定会造成有两个管理者重叠做同样一件事情。那么无论在业务层面上还是在管理层面上都会出现很大的问题。而这显然是微软所不希望看到的。于是，微软做出这种调整也就是情理之中的事情了。
有传言说唐骏是这场“政治斗争”中的牺牲品。对于这种说法，向来直言不讳的唐骏立即予以激烈的反驳。在他看来，“牺牲”一词并不准确，牺牲是别人让你去做的一件事情，他更愿意将自己的人事变动称之为“献身”。在唐骏看来，这个方案的出台使得整个微软的组织架构上实现了跨越性的一步。而他本人也是这个方案的积极推动者。在唐骏看来，他离开了微软中国区总裁的位置，却解决了中国区与大中华区之间的管理重叠问题。
加快调整步伐
在微软此前的一次中国管理架构调整中，微软中国总裁唐骏将不再负责微软中国区的市场、销售、财务及人事等事务，只负责上海微软技术中心和北京技术中心的工作，并直接向微软大中华区CEO陈永正汇报，而同时这两个技术中心的负责人也要向陈永正及微软公司技术负责人汇报。
尽管外界对此次调整所带来的影响褒贬不一，但对于像微软这样的企业来说，这种战略性调整至少在组织架构上前进了一大步。实际上，微软在中国的发展历程也是一个不断完善的过程。尽管此前很多外企都希望运用已经十分成熟的运作方式来中国发展，但尝试之后才发现，中国的市场、文化环境和国外相比都有很大的区别。因此，跨国公司在中国的发展过程也是一个不断调整的过程。对微软来说，这种调整早在半年多以前就已经开始了。在微软中国进行的2004财年新业务架构调整中：微软就取消华北区，保留华南和华东两个大区；在所有业务之上设立了“客户及合作伙伴满意度经理”，直接向总裁汇报；组成市场战略部并包含对四大产品线的战略支持部门；组成通用企业及渠道、客户及合作伙伴、顾问咨询及技术支持、开发者、OEM和公共事业六大事业部，并和市场战略部同为平行结构。这样，就使得微软大中华区的地位被极大提升，也使得微软中国下属7个事业群组的高层与总部的联系变得更加紧密。而对微软来说，大规模的本地化调整才刚刚开始。
微软中国区总裁的位子在经过了屡次调整后，而今终于尘埃落定。微软授予唐骏“微软中国名誉总裁”的头衔也让唐骏在对等微软一些市场和管理问题上始终保持三缄其口。毕竟，如此高调的“挂靴”方式，在微软全球史无前例，唐骏获得了迄今为止中国职业经理人在外企的最高荣誉。
对此，微软公司也表示：“无论是在产品开发和产品服务支持，还是在努力扩大微软在中国的业务方面，唐骏先生都做出了重要的贡献。我们感谢他所做出的努力，并祝愿他在新的领域里取得成功
